Case Study: Officemax

Case Study: OfficeMax 1. Introduction This  assignment  focuses  on  case  study  analysis,  where  we  were  expected  to  analyse  and  provide  executable  strategy  for  a  specific  corporate  retailer. The  1997  case  relates  to  OfficeMax, a superstore that primarily carries office equipment and supplies to small business  and  consumer  markets. However,  the  company  is  seeking  diversification  and  market  share  growth, with the prospect of a merger between the industry’s number 1 and 2 office supply  superstores, Office Depot and Staples.

Hire a custom writer who has experience.
It's time for you to submit amazing papers!

order now

The current merger process is under scrutiny from industry watchdogs, and the role of these  entities relative to the competitive advantage of retailers is being questioned. This document  hence deals with strategic direction for OfficeMax in light or in spite of the proposed merger,  as well as general recommendations that it may use to become the dominant player in the US  office supply market. 2. Analytical Strategic Analysis 2. 1 Selection of Tools Strategic  management  is  a  continuous  process,  run  throughout  a  business’s  existence.

The  process is set out with periodic milestones at which the planning, executing and measuring of  Critical  Success  Factors  (CSFs)  and  business  objectives  are  set. It  is  used  to  ensure  that  the  business  is  able  to  select,  collect,  assimilate  and  use  appropriate  information  so  that  an  organisation  can  specify  and  communicate  its  mission, vision,  policies  and  plans,  relative  to  the  external  forces  that  may  help  or  stifle  drive  growth. Further,  the  strategic  management  process allows an organisation to set its competitive positioning, and encourage innovation.

Business  Planning  is  concerned  with  how  a  business  competes  successfully  in  a  particular  market. The external environmental analysis (PESTLE) and industry analysis (including Porter’s  Five  Forces,  competitor  analysis  and  market  performance  analysis)  models  are  applied  by  companies  to  identify  opportunities  and  threats  residing  within  the  industry. A  situation  analysis is developed to culminate in a SWOT for internal positioning, relative to the strategic  intent for growth for the company under analysis. This may be shaped more realistically with  key success factors.

Figure 1: Strategic Management Process    Thereafter, business planning concerns strategic decisions about choice of products, meeting  needs  of  customers,  gaining  advantage  over  competitors,  exploiting  or  creating  new  opportunities  etc. During  business  planning,  organisations  tend  to  select  either  one  or  combination  of  Porter’s  generic  competitive  strategies. This  selection  may  be  based  on  the  particular  market  segment  an  organisation  enters;  hence,  one  organisation  may  have  select  different approaches if it plays in multiple segments.

This  culminates  in  Critical  Success  Factors  (CSF’s)  required  for  a  company  to  assume  an  effective competitive position within its industry. 2. 2 Environmental Analysis The environment analysis was conducted from Internet sources relating to mostly the United  States for the period 1988? 2000. This information is summarised in Table 1. Table 1: PESTLE Analysis: Office Supply Industry     Political  1988? 1992  Gulf War  Panama / Cuban Conflict  Bush Admin  Increased Taxation Era of corporate reorg  Unemployment rate unstable  High inflation  Decline in Specialist Stores  HRM ?

Employee as person  1992? 1996  Stability ? Economic Growth  Focus internally  Clinton Admin  Contemporary Era  Growth  dotcom era grows  Warehouse Clubs     Confidence in Government  1996? 2000  Global positioning  Bilateral, Iraqi and EU neg  Clinton Admin  Globalisation starting up              Door? to? door courier  preferred Economic Social Technological Mature digital era  Office automation prevalent     Global warming legislated  Employment rights legislated  Carbon emissions awareness  against greenhouse effects Legal  Environmental ommence dotcom  telephone shopping  Commercialisation of  equipment ? printers, etc        Awareness of need for green mature Dotcom before burst  online cataloguing  Reusable cartridges, etc  available  Internet shopping legislated  Anti? trust laws drafted  Kyoto Protocol signed The  most  relevant  information  to  OfficeMax  will  be  drawn  from  this  table  when  the  company’s situation and growth strategy are considered. 2. 3 Industry Analysis During  the  late  1990s,  the  office  supply  industry  was  retailed  by  the  following  entities  (as  defined further in Appendix 1):  1.

SMME Speciality stores – who focussed on individual verticals in the industry. These  stores  were  the  dominant  players  prior  to  1984,  before  losing  the  battle  for  cost  leadership  and  scale  of  operations  to  superstores. Though  the  number  of  speciality  stores have decreased, the strategy for survival of these stores has evolved to:  a. Focus on goods that superstores would not carry, due to lack of supplier scale,  low margins or focus on other product brands or contracts  b. Joint buying power in the form of warehouse clubs  c. Operation in areas not served by superstores  d.

Niche  market  focus,  such  as  enterprises  or  educational  institutions,  whose  needs are generally specific  e. Product differentiation, especially with furniture and office related services  f. Addition  of  seasonal  ranges,  or  consumer  value  adding  services  such  as  greeting cards, customised printing or local delivery  2. Superstores – together with wholesalers, remain the dominant player in the US office  supply industry during the 1990s. However, one must keep in mind that the point of  analysis  for  this  case  is  the  decision  to  permit  merger  of  2  out  of  3  of  the  biggest  superstores,  or  not.

Competitive  analysis  of  both  the  “new”  merged  entrant  and  status quo industry makeup (whichever is permitted) needs to be conducted. 3. Retail Stores ? the FTC is seeking to protect all retailers from the merger; however, it is  the  existence  of  retail  stores  that  threaten  the  business  model  of  superstores  the  most,  and  vice? versa. Retail  stores  do  not  have  the  same  focus  and  range  as  superstores;  however,  they  can  diversify  their  product  range  to  ensure  all  year  profitability.

This implies due attention to seasons, and significant contract power with  suppliers across a wide range of industries. 4. Warehouse  Clubs  and  Retails  –  These  entities  share  equal  market  positioning  to superstores; however, the business to business relationship make them suited to the  enterprise  market. As  a  consequence,  if  OfficeMax  wishes  to  enter  the  specialised  corporate  market,  a  competitive  threat  exists  that  superstores  need  to  monitor  business serving warehouses.

The relative market sizing and dominance of each retail element listed above can be gauged  from the case itself. One can assume that buying power equates to market share, and we note  that superstore and warehouse combination does have significant dominance. Figure 2: Relative Market Share However,  we  need  to  relate  this  information  to  specific  market  segments,  attributes  of  competitive  differentiation,  relative  market  presence  and  operational  efficiency  before  suggesting which element is profitable. 2. 3. 1 Porter’s Five Forces

The retail types will now be classified based on their current positioning, with the exception of  Office  Depot  and  Staples,  who  will  be  discussed  later  both  as  a  new  entrant  (merged  company) and rivals to OfficeMax (but still a rival). Figure 3 shows all competitors in the office  supply industry relative to their line of business uptake. One notes the market dominance of  Superstores,  and  specialisation  in  industries  by  direct  and  speciality  retail  outlets. This  information was processed from information throughout the case.

Figure 3: Relative Market Size and Product Blend Dominance On  top  of  traditional  competitors,  gaps  in  the  office  supply  market  that  have  been  included  are  season  and  niche  market  opportunities,  a  gap  that  OfficeMax  is  starting  to  take  over,  across different verticals. a. Substitute Products In  the  retail  industry,  the  supply  of  substitute  products  reduces  barriers  to  switch  for  customers  since  high  elasticity  of  demand  makes  price  competition  strong,  and  gives  wider  range  of  choice  to  suit  customer’s  specific  requirements.

In  the  office  supply  industry,  substitute products are available from alternative retail outlets who do not necessarily share  the  same  scale  or  buying  power  as  superstores  like  OfficeMax. However,  their  focus  on  products  that  superstores  choose  not  to  carry  is  a  threat,  albeit  small  considering  that  superstores generally outprice these entities. Competition on differentiation layer is possible  with items such as furniture and equipment. Loyalists to specialist entities may, however, be  due  to  regional  placement,  once? ff  quality  driven  purchases  for  particular  small  business  customers, or unique requirements to suit specialist needs. b. Entry of new competitors  A  profitable  market  tends  to  attract  new  competitors,  either  in  the  form  of  prospecting  entrepreneurs,  horizontal  growth  from  established  corporates  or  arrival  of  global  players  wishing to expand. This will effectively decrease profitability, unless the entry of new firms can  be blocked by incumbents. If this is not possible, the profit rate will fall towards a competitive  level (perfect competition).

We will treat the merged entity can be treated as a new entrant,  with the threat that it brings expertise and existing stores and supply contracts. However,  the  following  factors  will  have  to  be  considered  while  the  merged  entity,  or  even  new entrants try to compete with OfficeMax. o the existence of barriers to entry – the company would need to convince the market to  trust the new brand, even though a significant amount of it would be carried over from  the parent companies – this should be well managed  o conomies of product differences – consolidation of product portfolios must be seamless,  though this is not an issue with commodity products, except with the management and  support thereof  o switching costs or sunk costs – certain liabilities and investments that are redundant need  to be migrated or switched off in view of consolidated strategy  o capital  requirements  –  the  merger  requires  significant  funds  to  be  raised  in  order  to  match expectations – this would come out from shareholders who would demand quick  return and stable operations  o access  to  distribution  –  the  new  company  needs  to  rebrand  and  develop  a  common  tactical approach in a much bigger distribution network  o absolute  cost  advantages  –  consolidation  of  products  implies  suppliers  need  to  be  renegotiated, especially where backward integration is taken place  o learning  curve  advantages  –  time  to  learn  on  the  business’s  new  philosophy,  as  well  as  staff training is important to get past  o   In the mean time, OfficeMax could exploit the delay in uncertainty or learning, and grow its  own  strategy,  even  it  trials  and  later  executes. It  would  also  have  the  advantage  of  undisturbed operations, continuation of an existing business model, and minimal staff training  in order to compete. c. Competitive rivalry  The major force of the competitiveness is rivalry, who relate to entrants on equal footing and  core  capabilities. Rivalry  may  be  aggressive  or  in  non? price  dimensions  such  as  innovation,  marketing, etc, driving toward differentiation.

The following factors must be considered:  government policies – the FTC policies must be adhered to    o number of competitors – in the superstore category, there are three stores, each with a  similar  firmographic  (as  per  Table  2). However,  the  industries  number  1  and  2,  Office  Depot  and  Staples,  seem  to  a  significantly  larger  revenue,  implying  that  OfficeMax  is  either operationally inefficient, not yielding the right product to market, or not enjoying  adequate market coverage. These need to be explored during its growth strategy. Table 2: Competitive Data as at 1995 (note turnaround from 1996)    Office Depot  Staples  OfficeMax  Founded  1986  1986  1988  Products Furniture,  Computing,  Equipment,  Supplies, P&S  Market Position 1 2 3 No Stores  526 574 564 Revenue ($Bn) 5. 3  3. 1  2. 5 o o rate of industry growth – this seems to be consistent  diversity of competitors – the product range is the same for superstores  informational  complexity  and  asymmetry  –  differing  channels  with  advent  of  delivery,  online and phone? in cataloguing, and serving specialised markets  o o o o fixed cost allocation per value added – the margins are low – down to 15% in industry  level of advertising expense – not known  Economies of scale – similar operations, but negotiating power may be different  Sustainable  competitive  advantage  through  improvisation  –  diversification  of  range,  re? branding and new channels would be differentiators    This  implies  that  OfficeMax  has  significant  repositioning,  without  waiting  for  the  market  to  turn in its favour. d.

Customer Buying Power  This  relates  to  the  ability  of  customers  to  pressurise  the  firm  by  renegotiating  contracts  or  purchases  from  a  company  by  eliciting  sensitivity  to  price  changes  or  switching  to  other  companies. The  office  supply  industry  is  diverse,  but  the  trend  from  consumers  is  to  seek  lower cost. The advent of technology such as the cost? effective micro? computing and desktop  publishing has boosted the market with new dimensions. The trend to go paperless and the  advent of the Internet would later spark a decrease in paper communications, and electronics  sales is now almost double market potential than traditional office supplies. Even the trend to  buy online or via catalogue needs to be embraced. This is a customer led industry. e.

Supplier Buying Power  The suppliers of goods and services to the firm can be a source of power over the firm. Unique  buying  power,  distribution  and  stock  availability  are  factors  that  influence  retail  product  offerings. However,  the  more  diverse  the  range  and  number  of  outlets,  the  more  loyal  supplies get to a retailer. Superstores have the tendency to be “category killers” (from Case),  where loyalty to particular brands emanates from discounts and in? store promotions. Further,  the scale of operations implies products are sold, and suppliers are forced to offer discounts  to  these  companies  rather  than  smaller  operators  and  retailers.

Therefore,  the  FTC  is  concerned with the implications of merger. 2. 4 Situation Analysis The  situation  analysis  is  placed  in  Appendix  B,  relating  information  of  OfficeMax’s  market  position,  capabilities,  competencies,  collaboration,  stakeholders,  financial  analysis  and  marketing  mix. Significant  highlights  from  this  analysis,  taken  from  the  case  together  with  information sourced from the Internet:  a. The  companies  cost  leadership  competitive  strategy  has  seen  financial  turnaround  since 1993, with the company turning around significantly when acquired by Kmart, to  year? on? year growth from 1994 to 1995 at 180% and 314% from 1995 to 1996. b.

The company has been able to diversify its product range, offering end? to? end value  to the market who seek one supply fits all  c. The company is keeping track of industry and environment trends, with investment in  internet  services  and  computing  for  internal  automation,  achieving  a  1. 86%  cost  of  admin – in? line with cost leadership model  d. The  company  has  turned  its  inventory  significantly  quicker  with  greater  number  of  stores – hence stronger buying power  e. Expansion  into  wider  ranges,  new  geographical  areas  and  internationally  (in areas  where its competitors are not – a wise decision) has helped boost y? on? y earnings  f.

It  is  maintaining  the  superstore  brand  by  growing  such  stores  across  its  operations,  but adding cataloguing and portfolio driven lines such as corporate markets to its suit  of services – this will ensure longevity  g. The company’s experimentation shows a lack of understanding of its customer needs   h. Though  the  merger  provides  basis  for  testing  market,  a  sound  strategy  for  growth  needs to be put into place, else it will not achieve objectives for no 1 spot i. Staff  need  to  be  focussed  at  regional  level  with  exact  direction  of  expansion,  and  ensure level of retention to remain loyal to company’s strict policies and work ethic j. Cognisance of the concerns from the regulator and competition bodies is important to  prevent  negative  kick? backs  to  company  –  re? randing  and  customer  awareness  is  important to gain their trust 2. 4. 1 SWOT Analysis Figure 4: SWOT Analysis 3. 3. 1 Strategic Direction  Merger Scenarios 1. The merger takes place and OfficeMax becomes 2nd in the market to a chain twi ce its  size in the domestic market The two scenarios that OfficeMax needs to take awareness and perform due risk planning are: 2. The merger is stopped and OfficeMax can use competing head? on with both entities  to reach the number 1 spot it aspires toward    OfficeMax’s corporate vision is summarised as “to be the cost leader and preferred superstore  in office supplies for most of the American market”.

Its purpose may therefore be surmised as  “OfficeMax is an operationally efficient chain of superstores retailing to the domestic market  end? to? end office supplies and aims to be the market leader using geographical growth, line of  business expansion and cost leadership. ”    The company needs to consolidate itself so that it takes a non? specific approach no matter if  the  merger  is  allowed  or not. The  opportunity  to  experiment  while  other  companies  cannot  invest  or  grow  (while  in  closed  period  for  due  diligence  and  stakeholder  negotiation)  is  apt;  however,  focus  must  be  achieved  soon. Capital  must  be  spent  wisely,  and  decisions  around  global  positioning  and  market  focus  taken.

Technologies  such  as  the  Internet  and  Desktop  computing  are  key  enablers,  and  the  company  should  expand  its  channels  and  skills  base  accordingly. Employee culture must be reinforced by regional accountability. 3. 2 Critical Success Factors Since  we  now  understand  the  company  from  both  its  internal  and  external  positioning,  we  need  to  set  critical  success  factors  before  providing  information  going  forward  on  implementation. These include:  1. Understand  expectations  of stakeholders,  such  as  the  regulator  and  competition  commission during this merger period  2. Keep track of the ever changing needs of customers during this period of flux  3.

Be weary of counter moves by competitors – watch for contingencies if merger does  not occur  4. Maintain  level  of  operational  cost  saving,  by  ensuring  automation  across  systems,  maintaining cross? docking functionality and driving this to regions and staff  5. Be cautious on global expansion, and ensure relationship with partners maintained  6. Seek  growth  markets,  or  areas  where  cost  leadership  maintained  by  revenue  available, such as corporate market – push digital as primary offering  7. Seek and maintain loyal and driven personnel  8. Seek contracts with supply chain and gain first? mover advantage rather than merged  entity 9.

Grow brand equity by driving economy of scale of superstore over other entities 3. 3 Intrapreneurship and Innovation The company is currently driving experimentation while the merger negotiation takes place. It  is the ideal opportunity to gain staff support to help reshape the organisation, and ensure that  this  gets  implemented  properly. For  consumer  retailers,  innovation  is  inherently  multidisciplinary and cross? functional (Roth, 2006). The author further suggests that:  o o o o Innovation starts with existing business models and categories. Focus groups are at the heart of efforts to generate the insights companies need. Companies should rely on internal resources first for innovation.


I'm Heather

Would you like to get such a paper? How about receiving a customized one?

Check it out